Jest jeden wskaźnik, który decyduje o tym, czy Twój zespół da z siebie wszystko… albo czy zacznie szukać ofert na LinkedIn.

Nie jest to wynagrodzenie. Nie są to benefity ani elastyczne godziny pracy. Nie jest to nawet strategia firmy ani marka pracodawcy.
Jest to zaufanie do bezpośredniego przełożonego.
I mamy na to twarde dane – z Polski, z tego roku.

Liczby, które powinny zatrzymać każdego managera
Randstad opublikował w 2026 roku wyniki badania Workmonitor przeprowadzonego wśród pracowników z 34 krajów świata. Polska wyróżnia się w nim w sposób, który trudno zignorować.

Aż 55% Polaków odeszłoby z pracy natychmiast, gdyby straciło zaufanie do swojego szefa. To wynik wyższy niż średnia globalna. 
Ale to jeszcze nie jest najbardziej niepokojąca liczba.
38% Polaków przyznaje, że faktycznie kiedyś odeszło z firmy z powodu braku zaufania do kadry menedżerskiej. Wynik ten zauważalnie przewyższa światowy wskaźnik na poziomie 31%. 
Prawie cztery osoby na dziesięć. Nie rozważały odejścia. Odeszły.

Do tego dochodzi perspektywa Gallupa: menedżerowie odpowiadają za około 70% poziomu zaangażowania pracowników w zespole. Konkretna osoba – jej sposób działania, jej słowa, jej reakcja, gdy jest trudno.

Razem te trzy liczby tworzą obraz, który jest jednocześnie trudny i wyzwalający. Trudny, bo odpowiedzialność lidera jest ogromna. Wyzwalający — bo jeden człowiek może naprawdę zmienić wszystko.


Czym jest zaufanie w praktyce
Warto się tu zatrzymać, bo zaufanie to jedno z tych słów, które wszyscy rozumieją intuicyjnie – ale mało kto potrafi powiedzieć, z czego konkretnie się składa.

Badanie Randstad rzuca na to światło. Połowa respondentów deklaruje, że bardziej ufałaby swojemu szefowi, gdyby warunki zatrudnienia były zindywidualizowane — np. poprzez elastyczność zatrudnienia lub dodatkowe benefity. To ważny sygnał: zaufanie nie jest abstrakcją – buduje się je przez codzienne, konkretne decyzje. 

Ale jest też coś głębszego. Ekspertka Randstad, Joanna Kolasa, ujmuje to precyzyjnie: w warunkach wysokiej niepewności, presji automatyzacji i dynamicznych zmian kompetencji zaufanie do przełożonego staje się kluczowym zasobem organizacji. Pracownicy nie pytają już, czy firma przetrwa, ale czy ich szef pomoże im utrzymać wartość na rynku.

To fundamentalna zmiana. Jeszcze dekadę temu zaufanie do szefa było kwestią osobistą – lubiłem go lub nie, komunikował się dobrze lub źle. Dziś zaufanie do lidera to pytanie egzystencjalne: czy ta osoba pomogła mi przetrwać w świecie, który zmienia się szybciej niż kiedykolwiek?

Lider, który na to pytanie odpowiada „tak” – zatrzymuje ludzi. Lider, który tego nie robi, traci ich, choćby płacił najwyższe stawki na rynku.


Paradoks lidera: ogromna władza, której nie widać
Jest coś głęboko paradoksalnego w tym, jak organizacje myślą o zaufaniu.
Zarządy inwestują miliony w strategie employer brandingowe, benefity, programy wellbeingowe, raporty ESG. A tymczasem dane wskazują jasno: o tym, czy pracownik zostanie lub odejdzie, w największym stopniu decyduje jedna osoba — jego bezpośredni przełożony. Nie dział HR. Nie CEO. Nie kultura organizacyjna opisana w wartościach na stronie www.

To jest zarówno dobra, jak i trudna wiadomość dla każdego managera.

Dobra – bo masz realny wpływ. Twój sposób działania, Twoje słowa, Twoja reakcja w trudnym momencie – to jest coś, co możesz kształtować. To nie jest kwestia szczęścia, odpowiednich warunków ani strategii z góry. Trudna – bo nie możesz się za niczym schować. Gdy w zespole spada zaangażowanie, gdy rośnie rotacja, gdy ludzie przestają dawać z siebie wszystko – dane prowadzą prosto do lidera.


Kiedy zaufanie pęka — i jak do tego dochodzi
Warto wiedzieć, w jakich momentach zaufanie się kruszy. Bo rzadko dzieje się to dramatycznie. Rzadko jest jeden wielki moment zdrady.
Zaufanie pęka w małych chwilach.

Kiedy manager pod presją reakcji zarządu zmienia zdanie o 180 stopni i nie tłumaczy dlaczego. 
Kiedy mówi jedno, a robi drugie – bo sam jest ściśnięty między górą a dołem. 
Kiedy w trudnej sytuacji reaguje z poziomu emocji, a nie z poziomu wartości. 
Kiedy jest dostępny, gdy wszystko idzie dobrze, i znika, gdy pojawiają się problemy.

Raport Hays Poland „Kondycja menedżera 2026″ opisuje to zjawisko jako „podwójną presję”: co trzeci menedżer jako źródło frustracji zidentyfikował poczucie bycia „pomiędzy” — jednoczesną presję ze strony przełożonych i podwładnych.

Manager, który jest ściśnięty z dwóch stron, bez narzędzi do zarządzania własną reakcją na tę presję, będzie – nieuchronnie – przenosił część tej presji na swój zespół. Nie ze złej woli. Z braku narzędzi.

I właśnie w tym miejscu zaufanie cichym krokiem opuszcza organizację…


Zaufanie to nie charakter. To kompetencja.
Tu chcemy powiedzieć coś, co jest sednem tego, czym zajmujemy się w Akademii Trenerów Mentalnych.
Większość dyskusji o zaufaniu liderskim sprowadza się do kwestii charakteru: albo jesteś człowiekiem, któremu ludzie ufają, albo nie jesteś. Albo masz w sobie tę autentyczność i spójność, albo jej nie masz.

To nieprawda.

Zaufanie buduje się przez konkretne zachowania – a zachowania można ćwiczyć. Można nauczyć się, jak reagować pod presją w sposób, który buduje bezpieczeństwo zamiast go niszczyć. Jak komunikować trudne decyzje tak, żeby ludzie czuli, że są traktowani poważnie. Jak zachować spokój w chwilach, gdy wszyscy patrzą na Ciebie i czekają na sygnał — bo Twój spokój jest dla nich informacją, że sytuacja jest pod kontrolą.

Pracownicy nie inwestują emocjonalnie w relacje, które nie zwiększają ich mobilności. Oznacza to, że zaufanie dziś musi być zarobione – nie raz, przez nominację na stanowisko kierownicze, ale codziennie, przez każdą rozmowę, każdą decyzję, każdą reakcję na trudną sytuację. 

To jest praca, którą można wykonać. 
I właśnie to robimy przez 6 miesięcy w Akademii Trenerów Mentalnych.

1200+ absolwentów ATM — managerów, dyrektorów, HR-owców, coachów, przedsiębiorców — przeszło przez ten sam proces.

Wielu z nich przyszło z podobnym bagażem: byli dobrymi specjalistami awansowanymi na liderów, bez narzędzi do zarządzania tym, co dzieje się w ich głowie, kiedy jest trudno. Wiedzieli dużo. Ale nie wiedzieli, jak działać spójnie i stabilnie w warunkach presji, niepewności i konfliktu interesów.

W Akademii pracujemy nad czymś bardzo konkretnym:
Jak budujesz zaufanie, gdy masz gorszy dzień. Bo właśnie wtedy — nie podczas dobrej passy — sprawdza się, kim naprawdę jesteś jako lider.
Jak komunikujesz, gdy jesteś pod presją. Większość liderów potrafi dobrze rozmawiać, kiedy wszystko gra. Pytanie brzmi, jak rozmawiasz, gdy masz za sobą trudne spotkanie z zarządem, a przed sobą rozmowę z pracownikiem, który potrzebuje Twojej uwagi.
Jak zachowujesz spokój, gdy wszyscy patrzą. Spokój lidera to nie słabość. To jeden z najpotężniejszych sygnałów, jakie możesz wysłać swojemu zespołowi w kryzysie.

Randstad Workmonitor 2025 przynosi też jeden pozytywny sygnał wśród trudnych danych: 72% pracowników w Polsce ufa, że szef bierze pod uwagę ich dobro. 7 na 10 zatrudnionych polega na przełożonym w kwestii rozwoju zawodowego. 

To oznacza, że wciąż istnieje ogromny kapitał zaufania — gotowość pracowników do tego, żeby w swoim liderze zobaczyć kogoś, na kogo można polegać.

Pytanie, które chcemy Ci zostawić, brzmi prosto:
Czy dajesz swojemu zespołowi powód, żeby w Ciebie wierzył?

Jeśli wiesz, że mógłbyś to robić lepiej – i chcesz wiedzieć jak – zapraszamy do rozmowy.