Jest pewien paradoks, o którym rzadko mówi się głośno na salach szkoleniowych, konferencjach HR i spotkaniach zarządów:
Ludzie, którzy w organizacji są odpowiedzialni za dobrostan innych – sami są na granicy.
Nie jest to opinia. To wnioski z danych, które w Polsce ukazały się niedawno.

Raport, który powinien zatrzymać każdego lidera
Hays Poland opublikował w maju 2026 roku raport „Kondycja menedżera 2026″ — badanie przeprowadzone metodą CAWI w marcu i kwietniu tego roku wśród ponad 200 osób pełniących funkcje kierownicze w Polsce.
Wyniki są jednoznaczne: dzisiejsi menedżerowie znajdują się na granicy pomiędzy zaangażowaniem i wypaleniem.

Z jednej strony – cenią swoją pracę. Źródłem satysfakcji jest najczęściej obserwowanie rozwoju członków swojego zespołu oraz samodzielność i niezależność, jaką oferuje ta rola — po 70% odpowiedzi.

Z drugiej — nieustanna presja ze strony zarządu i własnych podwładnych oraz nieadekwatne wsparcie stawia ich w sytuacji dalekiej od idealnej. Często prowadzi to do narastającej frustracji oraz niechęci do pełnienia tożsamej roli w przyszłości.

Efekt? Aż 39% liderów NIE chce w kolejnej pracy odpowiadać za zespół…

Pomyśl przez chwilę, co to oznacza. Czterech na dziesięciu polskich menedżerów — ludzi, którzy dziś prowadzą zespoły, podejmują decyzje, utrzymują organizacje w ruchu — po cichu liczy dni do momentu, gdy będą mogli z tego się wycofać.

Syndrom „człowieka w środku”
Raport Hays nazywa to wprost: co trzeci respondent jako źródło frustracji zidentyfikował poczucie bycia „pomiędzy” — jednoczesną presję ze strony przełożonych i podwładnych. 

To jest zjawisko, które w Akademii Trenerów Mentalnych obserwujemy od lat – zanim ktokolwiek nadał mu nazwę.

Manager środkowego szczebla jest architektem cudzych sukcesów. Tłumaczy strategię zarządu na język zespołu. Absorbuje frustrację z dołu i oczekiwania z góry. Jest buforem, tłumaczem, motywatorem, egzekutorem – często jednocześnie…

74% menedżerów uważa, że pomaganie pracownikom zmagającym się z problemami psychicznymi należy do ich obowiązków. Jednocześnie jedynie 31% deklaruje otrzymywanie adekwatnego wsparcia od własnych przełożonych.

Tego nie są w stanie wypełnić żadne benefity ani premie. To luka strukturalna – w sposobie, w jaki organizacje myślą o liderach.


Pułapka, którą budujemy razem
Jest jeszcze jeden wymiar tego problemu, który raport Hays opisuje z rozbrajającą precyzją.
Wzięcie odpowiedzialności za zespół często jest jedyną drogą rozwoju i szansą na zdobycie prestiżu, przywilejów i atrakcyjnego wynagrodzenia. W konsekwencji menedżerami zespołów często zostają osoby, które nigdy nie marzyły o roli liderskiej, co z czasem może skutkować frustracją.

Innymi słowy: system kadrowy, który przez dekady nagradzał awansem pionowym, wciągnął do roli liderów wielu ludzi, którzy nigdy nie zostali do niej naprawdę przygotowani. Dostali stanowisko, ale nie dostali narzędzi.

Najbardziej problematycznym aspektem pracy jest dla menedżerów konieczność egzekwowania decyzji i zmian, na które nie mają wpływu lub z którymi się nie zgadzają — to wyzwanie dla 65% badanych. 

Dwóch na trzech polskich menedżerów codziennie wdraża coś, z czym wewnętrznie się nie zgadza lub na co nie ma wpływu. I musi przy tym wyglądać przekonująco. Motywować. Dawać z siebie wszystko. Bez żadnego przygotowania na to, co dzieje się wtedy z głową i jakie to tworzy konflikty wewnętrzne, które prowadzą wprost do wypalnia…


To nie jest problem motywacji. To problem narzędzi.
Chcemy tu powiedzieć coś, co może być nieoczywiste:
Menedżerowie, którzy są wypaleni, nie są słabi. Nie są złymi liderami. Nie jest tak, że „nie nadają się”.

Są ludźmi, którzy przez lata dawali z siebie wszystko – bez wiedzy o tym, jak zarządzać własną energią pod presją. 

Bo kto ich uczył tego, jak oddzielić emocje od reakcji? Jak zachować spokój, gdy wszystko krzyczy? Jak inspirować, gdy samemu się jest wyczerpanym?

To nie są kwestie charakteru. To są kompetencje, których można się nauczyć i wypracować, by mówić z pozycji zrozumienia i doświadczenia, a nie tylko teorii.


Co daje 6 miesięcy procesu rozwojowego
Właśnie dlatego powstała Akademia Trenerów Mentalnych.

W ATM pracujemy z liderami, którzy przyszli do nas z różnych miejsc. Dyrektorzy działów. Managerowie HR. Właściciele firm. Handlowcy. Coachowie. Psychologowie.

Łączyło ich jedno: dawali wszystkim – zapominając w tym wszystkim o najważniejszym: sobie.

Przez 6 miesięcy, uczymy czegoś, czego nie ma w żadnym podręczniku zarządzania:
Jak działać z poziomu wyboru i poczucia wewnętrznej mocy – nie z poziomu strachu.

Jak budować wewnętrzną stabilność, która pozwala prowadzić innych, kiedy zewnętrzne warunki są nieprzewidywalne. Jak reagować pod presją w sposób, który buduje zaufanie — zamiast je niszczyć. Jak zarządzać własną energią tak, żeby nie wychodzić z każdego dnia z poczuciem, że zostało z niej zero.

1200+ absolwentów wie, że to możliwe. Wielu z nich przyszło z dokładnie tym samym bagażem, który opisuje raport Hays.


Kto dba o Ciebie?
To jest pytanie, które chcemy zostawić z każdym, kto doczytał do tego miejsca.

Prawdopodobnie dbasz o swój zespół. Myślisz o ich wynikach, dobrostanie, rozwoju. Wstawiasz się za nimi, tłumaczysz ich perspektywę na górze, jesteś dostępny kiedy potrzebują.
Ale kto robi to samo dla Ciebie?

Nie pytamy o benefit, kartę sportową, szkolenie z obsługi nowego programu czy pojedyncze spotkanie online.

Pytamy o kogoś, kto patrzy na Ciebie i mówi: „Widzę, że dajesz z siebie wszystko. I właśnie dlatego chcę, żebyś miał narzędzia, które pomogą Ci to robić dłużej – i lepiej.”

Jeśli odpowiedź jest milczeniem — to może jest właśnie ten moment, by coś z tym zrobić.


Kolejna edycja Akademii rusza niebawem w Warszawie i Katowicach.

Jeśli szukasz prawdziwej zmiany, to miejsce jest dla Ciebie.

Umów się na rozmowę i sprawdźmy, czy to jest ten moment.